引领市场风潮：“大单品营销模式”全面升级

“大单品营销模式”来啦！

产品，只有产品，才是企业经营的核心。大单品，也只有大单品，才是突破市场的最佳利器。

在相对成熟的行业，企业之所以强，首先是强在产品上；企业之所以弱，也首先是弱在产品上。

没有强势大单品，就谈不上强势品牌。战略大单品的经营，贯穿品牌运营的始终。

每一个成功品牌的背后，都有一个强势的大单品和一套大单品突破的营销战法！

不管是品类刚刚创新的中小企业，还是已经做大的中大型企业，它们之间的竞争，其本质是大单品决胜，而不是产品群决胜。

那些国际百年品牌的背后，无一不拥有自己的战略大单品。它们的经营，无一不回归到品牌经营的本质——大单品决胜。

一个百年长寿品牌的产生，其基本路径是这样的:品类创新产品——战略单品——做大战略单品——大单品品牌成为品类代表性品牌——大单品决胜——百年品牌。

大单品突破，既适合于领导型企业推出战略新品、提升品牌，又适合于非领导型企业推出战略新品、突破市场。

企业经营的原点，企业品牌经营的原点，就是产品为王，大单品为王！

中国企业之痛：“有产品，没有大单品”

更多的中国企业，都有产品，而且有很多的产品，产品线非常丰富。但是，这些产品线群龙无首。比较极端的例子，就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司，就有800多个品种。尽管品种很多，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星，它是没有战斗力的。

“有产品，没有战略大单品”的企业，它的发展路径一般都是这样：一切以市场为导向，市场上需要什么就生产什么，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，一路发展下来，回头一看，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，但是却没有一个叫得响的产品，没有一个能够独挑大梁的战略单品，犹如群龙无首。

一个球队，需要拥有众多的球员，更需要有球星。战略大单品，就是企业产品线当中的球星。球员多，不一定能取胜；有了球星，则可能取胜。

一个球队没有行业座次，一个品牌没有强势的大单品，大单品没有强势的品类地位，都不算是成功的。

公司创造更多价值的途径，不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数，更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为单个品类市场份额的领先者——大单品。

比如奇瑞汽车，在其发展初期，只注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线，造成虽然规模大了，但是却没有拳头品类。近几年，我们注意到，奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造战略单品，以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类，赢得了不错的市场反响，从而提振了奇瑞汽车的企业形象。

大单品，企业最大的品牌战略

一个演员和歌手，积累多年，想要发展成为明星，一定需要以某部戏或者某首单曲的走红作为爆发点。

赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员，直到1990年凭借小品《相亲》，一夜蹿红，从此成为中国小品之王；

歌手孙楠在出名之前，曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作，2000年，电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》，让孙楠一夜成名……

与演员和歌手的成功相类似，一个企业，要从默默无闻发展成为一个知名品牌，或者要从僵局状态脱身而出从而扭转市场的不利局面，一定需要一次战略大单品的突破作为爆发点。

加多宝在运营王老吉之前，做过水和茶饮料，直到聚焦于王老吉这个战略大单品，才创造出200亿的营销奇迹；

统一方便面2008年之前，在全国泡面市场节节败退，直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品，三年时间，销售额就从2亿蹿升到40亿；

康师傅的红烧牛肉面，70亿；

娃哈哈的营养快线，2011年销售额150亿；

金麦郎弹面，15亿；

蒙牛的酸酸乳，2005年就超过了20亿；

特步的烽火鞋，年销量高达120万双，迄今已推出了第15代……

光明的莫斯利安；泰昌足浴盆的1017；大白兔奶糖；阿尔卑斯硬奶糖；汇源100%橙汁；罐装可口可乐；立顿的红茶包；茅台53度飞天；五粮液52度；中华香烟硬盒；洋河蓝色经典……

可口可乐公司年度销售额超过100亿美元，它在全球各地有500余种产品销售，有两三个大单品；

宝洁这种航母型公司，拥有300多个单品，年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个；

箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元，在1920年的时候，箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块，成为了当时世界上最大单品（绿箭）的公司……

所有的这些产品，都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上突破困局、超越同伎，都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。

中国企业的崛起，是典型的以机会主义崛起为特征。当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是依靠抓住市场机会从而奠定其江湖地位的。

一般来说，一个企业通过多年发展之后，不管其规模的大小，都会形成一定的优势，积累一定的资源。这种优势和资源，也许是技术，也许是产品，也许是原料，也许是渠道……

在这些既有优势和资源中，蕴含着整合出全新大单品的可能。

第一，聚焦经营主线，可以创造出大单品。

有一些企业，因为单纯采取模仿和跟随策略的问题，最终导致企业产品一大堆，动辄三五百个单品。但企业所有的经营、产品线梳理和营销投入，都没有聚焦到一条主线上，导致产品线群龙无首，资源极大浪费。

于是，我们最终从莱姿300多个单品中，挖掘出“竹盐极品美白”这个产品，作为公司的大单品进行培育。

第二，将已有明星产品，打造成大单品。

有一些企业，在其产品线中，本身就已经有一些明星产品、销量大的产品和热销产品。对于此类企业，我们主张将其中的符合公司定位的、大众性而非小众的、处于主流价格带的、优势更为明显的明星产品，发展确定为大单品。

第三，将那些能够迅速自然动销的产品，打造成大单品。

我们知道，完全依赖广告和人力推销而产生销售的产品，即使销量再好，也并一定代表这个产品具有强大的竞争优势。而那些没有依靠任何资源投入，在货架上就能够顺利自然动销，并且销量不错的产品，那一定是具有竞争优势的产品。这种产品如果符合公司定位，并且又处于主流价格带之内的话，是非常适合做大单品的。

很多时候，中国企业往往忽视了市场细分在中国市场的巨大作用。现在是到了重新找回市场细分的价值的时候了。

用一句简单的话来描述细分市场策略，那就是：“不做大池塘里的小鱼，只做小池塘里的大鱼”。

创造大单品的本质，就是精准地洞察一个细分消费需求，从而通过品类创新或者市场细分，切分出一个属于自身的市场机会。

第一，切分需求，创造大单品。

在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能打破领先者制定的规则和格局，成为这个新的市场的领跑者。

关于客户需求的切分问题，我们将客户需求结构切分归纳成两个方面，即：切分新需求、新市场的客户需求：泰昌足浴盆，将洗脚盆重新定位为“孝心礼品”，切分出天下儿女尽孝的一个市场；养生源铁皮石斛“养老公”，就是切分了妻子关心老公的感性需求。

切分未被充分满足的消费需求：华夏家博会以“流动的红星美凯龙”模式，解决了家装过程中消费者信息不对称、购买过于零散的痛点，因而取得了巨大的成功。

第二，切分价格带，创造大单品。

产品定价，不仅仅是产品价值的表现，它还可能成为创造大单品的基点。一个价格带，就可能创造一个大单品。

比如：汽车行业的10万元、20万元、40万元……既是一个个价格区间，又是一个个品类。10万元，是家庭轿车；20万元，是入门级商务用车；40万元，是豪华轿车入门级。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如10万元级的新三样，20万元级的丰田，40万元级的沃尔沃，90万元级的宝马。

又比如，在烟草行业。5-10元价位，是普通市民自吸烟；20-30元，是入门级高档烟；40元以上，是高档烟。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如5元级的红梅， 20-30元级的芙蓉王，40元以上级的中华。

大单品，是一个品类的开创性产品。企业要创建品牌，就要进行品类创新；品类创新的落地之处，就是大单品。

真正的品类创新，应该是源于新的消费需求，依托于产品，以能够开拓出一个新的细分市场为目标，以能感知为标准，然后进行产品属性的创新。

回归产品本质进行的品类创新，才是真正的品类创新。

第一，新技术引发品类创新，创造大单品。

每当技术或市场发生突变，很多行业就会出现新的挑战者。它们以技术创新或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场。平板电视品类创新诞生了夏普平板电视大单品；移动U盘品类创新诞生了朗科U盘大单品；小肥羊同样是一个火锅大单品品牌……

第二，新工艺引发品类创新，创造大单品。

特别的加工工艺，对产品的影响十分重大。如果说茅台酒具有独特的地域和特殊的原料是自然天成之作，那么茅台酒独特的以“三高三长”为特点的酿造工艺就是能工巧匠之妙。

利用工艺创新，在老品类的基础上升级、变革或加减，是创造新品类和大单品的有效路径。

以珠江纯生为代表的啤酒中的纯生啤酒，改变了熟啤酒以加热方式实现灭菌来延长保质期的工艺，而通过微孔膜过滤除菌达到保质要求，可以叫做冷过滤啤酒。

仅仅在啤酒市场，按照工艺的不同，就可以划分出普通啤酒、淡啤、生啤、冰啤、黑啤等多个品类。

洋河蓝色经典采用“三多两长”的酿造及勾兑工艺，开创出绵柔型白酒品类，蓝色经典进而被运营成为大单品。

黄鹤楼香烟之所以能够成为烟草中的强势大单品，与黄鹤楼的分类配方、分组加工、系统集成并为之量身定做的“小锅小炒”制丝生产线的个性化加工工艺所开创出的淡雅香品类，而息息相关……

第三，新配方引发品类创新，创造大单品。

配方，决定产品性能和风味；对配方进行调整、替换，同样可以创造出新品类。

娃哈哈开发营养快线的时候，主打白领的“营养早餐”，选择了牛奶和果汁作为主要原料，推出了“15种营养素、一步到位”的营养快线。

“七个一”塑造大单品产品力

一个企业营销方面的竞争优势，主要来自于产品力、品牌力和销售力的三力组合。

强大的产品力，奠定了大单品成功50%的基石。

特别是在大单品创立阶段，品牌力，更多地与产品力相等。所以，这个阶段，我们对品牌的整体规划，更多地是为了打造大单品的产品力。

大单品要发挥切分与突破的威力，需要进行大单品的包装与产品力打造。能否有效地塑造大单品的威力，决定着一个强势的品牌是否能够构建成功。

大单品的产品力如何打造，用“七个一”方法。

1、一个精准的品类概念

需求空白，衍生出大单品创新；大单品创新，需要一个品类概念来指代。

如果你无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不可能获得成功。

红牛取名能量饮料，金泰昌取名养生足浴盆，莱姿取名竹盐养白……都是精准的品类概念。

2、一个简洁有力的品牌价值主张

品牌价值主张，就是陈述、表达大单品为顾客提供的功能性利益、情感性利益和自我表现型利益等价值。有效的品牌价值主张，应该能够驱动消费者购买决策，并能够建立起消费者与品牌之间强有力的关联。

一个卓越的品牌价值主张，需要具备独特性、明晰性、真实可信、动人这四个特点。

“渔禾岛紫菜”的品牌价值主张是“高营养带来好体质”，“狂神”的品牌价值主张是“不甘平凡”，泰昌的品牌价值主张是“孝心礼品”……

3、一句精辟的大单品广告语

给大单品利益一个准确的概括，给大单品一句鲜明的口号，给品牌配一句震撼人心的主张，给自己一个鲜明的个性，这就是你在塑造大单品力时，重点要考虑的问题。

同样的大单品创新，广告语好，一句话讲清；广告语不好，50句都未必能讲清。

一句精辟的广告语，胜过十万雄兵，可以直达消费者心灵最深处，撬动他们购买的欲望。要记住，广告焦点只有一个，瞄准一个目标，才能打中，在几个目标之间游离不定，结果只会全部打空，都不到位。

为此，我们创作了一系列的经典广告语：泰昌足浴盆——“为天下父母洗脚”； 洪盛源茶油——“亲朋好友，经常走走”；泊客.行者箱包——“为梦想行走”； 奥佳华按摩椅——“劳心的人，别劳身” ……

4、一个容易识别的品牌符号

我们可以建立一个品牌符号，来为品牌建立深刻的品牌烙印。

在广告被无限稀释的市场中，一个品牌的力量又是有限的，企业没有办法让品牌广告无限重复以增加其效果。

如何才能让有限的品牌资源，产生无限的效果呢？如何才能做到“花小钱，办大事”呢？

对于一个大单品，符号，更彰显力量。

通过视觉的、声音的、语言的、颜色的各种各样的符号，与消费者从符号层面上沟通，成就了强大的大单品。

我们为狂神体育用品塑造的品牌符号是“乘风破浪”；

我们为泊客.行者塑造的品牌符号是“自在旅行”……

5、一张概念清晰的大单品主画面

广告方面，除了TVC之外，最重要的，就是大单品的平面主画面了。一张概念清晰的大单品主画面，可以把一个大单品的精髓、卖点、诉求、承诺和气质，深深地刻在消费者脑海中。

狂神体育用品的“狂热玩家”的主画面；

真功夫快餐连锁的“营养还是蒸的好”的主画面；

诺师兰胶囊蝉翼皮肤内衣的“5倍透气，舒适户外”的主画面……

都堪称经典。

6、一款可以区隔品类的大单品包装

大单品不能默默无闻地躺在货架上，在货架里它应该选择更好的包装，穿得很有特点，大单品的包装就是一个无声的广告，更是一个区隔不同品类的工具。

首先，包装要与广告一起，共同建设和维护一个品类的特色。其次，包装承担着传播产品属性理性诉求的任务。再次，包装要具备排除外界干扰的能力。洋河蓝色经典的蓝，金泰昌足浴盆包装的金，狂神体育用品包装的火红……都是如此。

7、一条有冲击力的大单品TVC

影视广告是大单品力塑造工程中最重磅的一项工作，传播力强，投入大。所以创作影视广告创意和口号其实就是在表现大单品的核心概念，体现大单品的核心价值。

考验一条TVC是否有冲击力，标准有三个：

第一，消费者是否能够记住品牌名。第二，消费者是否能够记住大单品诉求或者广告语。单一，尖锐，单纯，才更有力量。说的越多，受众就会记得越少。一次说透一件事情、一个道理，已是相当不简单。第三，TVC能否给消费者留下一个记忆点。

构建一套大单品营销模式体系

强势品牌的创建，开始于市场机会的发现，起步于战略单品品类创新，发展于战略大单品的培育和爆发，结束于大单品的持续创新与附加价值的持续丰富。我们将品牌从诞生到长寿的全过程，分为战略大单品创立、战略大单品培育、战略大单品爆发和品牌长寿四个阶段。

整个“战略大单品”营销模式，由“四个聚焦”、“四个裂变”和“四个聚变”等要点组成。

在战略大单品培育阶段，要做到点的突破，需进行“四个聚焦”：一个新的战略大单品，需要数年的精心培育才能长大，以让更多的消费者了解、接受、试用和重复购买。在战略大单品还比较弱小的时候，在企业实力还不够强大的时候，企业有必要将五个指头并拢、集中力量于单点，聚焦拳头单品突破，聚焦战略单品实现动销，聚焦根据地市场，聚焦根据地渠道，持续给战略单品施肥浇水，使之茁壮成长。

聚焦战略单品突破：首先，从创新力、产品力、性价比、品牌力四个方面，去打造战略单品；然后，再纵向做透做大战略单品；最后，利用局部突破、加强单位面积压强的方式，实现战略单品突破。

聚焦第一次动销突破：新品上市阶段，动销，决定战略单品命运。如何实现动销呢？首先，找准意见领袖；其次，要突破意见领袖消费障碍；第三步，做好渠道激励，打通通路；第四步，在样板市场追求铺市最大化；第五步，将终端生动化做到极致；第六步，做好人员的拉销；第七步，持续促销，拉动销售。

聚焦根据地市场突破：选择根据地市场，有五个原则：规模适中原则、区域第一原则、渠道配合原则、代表性原则、高势能原则。选择好根据地市场之后，企业要通过定位、定目标、定资源、定策略、定模式等五定工程，突破根据地市场，并摸索出一套行之有效的营销模式。

聚焦根据地渠道突破：从一条渠道切开一个缺口，继而全线撕开渠道，这就是根据地渠道突破策略。首先，要根据意见领袖确定哪一条根据地渠道，然后，集中资源做透根据地渠道。

在战略大单品爆发阶段，要做到模式引爆，需进行“四个裂变”：战略单品经过多年的培育，越来越多的消费者接受了该战略单品，企业渠道和终端的布局也已基本完成。这个时候，企业的核心任务就是引爆战略大单品，创造战略大单品的消费大潮流，让战略大单品产生核裂变。如何引爆战略大单品呢？就需要“四大裂变工具”—— 裂变大单品规模化产品线，裂变大传播引发消费潮流，裂变营销模式，裂变营销管理体系。

围绕大单品建立规模化产品线：聚焦销售规模最大的主流市场，建立战略单品性价比优势，并利用营销模式引爆并做大战略单品。与此同时，采用顾客区隔延伸、价格区隔延伸、渠道区隔延伸、终端类型区隔延伸等手段，围绕大单品，领先一步延伸产品线，做大产品线规模。

裂变营销模式：营销模式，是帮助战略单品做乘法，而不是做加法。没有营销模式，战略单品做不大。中国特殊的市场环境，营销变量众多，因而，营销模式创新的可能也多。采用最强的1 个变量为核心，其他17个变量作配合，可以组合出18种及以上的不同的营销模式出来。

裂变大传播：只有战略单品的消费成为了一种潮流，战略单品才有做大的可能。引爆消费潮流的主要方法，就是大传播。要做好大传播，需要秉持把开水烧到120度的心态，还需要三波次以上的推广。第一波，天上打广告，地上铺渠道；第二波，帮助渠道和二批回货；第三波，抢占领导品牌概念；第四波，继续在全国市场填空；第五波，扶持大客户，服务下沉。

裂变精细化营销管理体系：“经销制+大客户制”，是互联网时代营销渠道的主要形式。渠道分销之争，其本质是体系之争。要从组织平台、任务职责、制度流程、绩效考核等四个方面，去建立完善的营销管理体系。

在品牌长寿阶段，要做到大单品决胜，需进行“四个聚变”： 战略大单品爆发多年以后，由于整个品类已经同质化，企业品牌并没有强大到天下无敌，反而更多地显出了品牌的空心化和弱不禁风，一场对品牌的升级做强之战，必将展开。这种企业发展需要，都依赖于“四个聚变”来实现——聚变品牌核心价值，聚变大单品持续创新，聚变品牌附加价值，聚变纵向做透大单品的运营系统。

聚变品牌核心价值：品牌核心价值，是品牌的灵魂。中国企业的品牌核心价值，要么没有，要么不清晰，要么时刻改变。中国企业要补品牌核心价值的课，并几十年如一日地坚持品牌核心价值，让品牌核心价值成为品牌的灵魂，并成为品牌延伸的判断标准。

聚变大单品的长寿化管理：大单品要想长寿，需要精心的管理。这种管理，包含持续提供超越期望的独特价值、持续的品质改良、几十年如一日保持产品风格一致化、不断刺激消费欲望、持续扩大消费总量、纵向做透价值链、持续耕耘品牌附加价值、危机预防管理等八个方面。

聚变品牌附加价值：一个品牌产品，其价值不仅仅在于产品本身，而更重要的是它所代表的价值内涵和品牌精神，这就是品牌的附加价值。塑造品牌的附加价值的方法有五个：注入情感和爱、遵循或打破规则与价值、让品牌成为身份或自我表现的道具、建立一种价值观、让品牌代表一种生活方式。

聚变纵向做透大单品的运营系统：市场运营系统和企业内部运营系统，是大单品纵向做透的制度保证。企业应从市场运营系统、企业内部运营管理体系、持续加强研发和设计、纵向做透大单品的纵向价值链系统、建立品牌宪法和建立品牌管理组织平台等六个方面，去构建起持之以恒地纵向做透大单品所需要的内外运营系统。

综上所述，中国企业品牌的创建模式，其实就是大单品创建模式。品牌经营的原点，是产品。产品经营的核心，是创建自己的大单品。没有大单品，就没有强势的品牌；没有长寿的大单品，就没有百年品牌。品牌的创建过程，其实就是培育战略新品成为大单品的过程。