韩哲原创 | 产业融合中如何设计管理整合工作爱德电器有限公司官网

产业整合是企业经营发展中的常态行为，企业的成长壮大往往伴随着各种产业整合行为。从产业整合工作顺序来看，主要经历整合价值判断-实施资产并购-实施管理管控三个阶段。具体来说，每个阶段主要完成以下任务：

关于产业整合的价值判断，我们在《如何判断产业整合的价值与潜力》一文中系统介绍了“4+1”模式，并分析了相关案例。关于实施资产并购的具体操作，内容相对专业，咨询项目中涉及较少。关于“实施管理控制”的问题，问题比较多，其中“组织调整”、“制度与流程整合”的内容，韩哲的同事已经介绍过了。因此，本文主要针对整合中收购标的的管理模式选择、高管的选拔与激励、企业文化的融入等问题，梳理判断的依据与标准，供大家参考。

1.并购目标公司管控模式选择

选择管理模式的主要问题在于权力的划分，即母公司与被收购公司之间具体工作线的权力集中，如发展规划、人力资源、财务、供应链、技术、信息等具体职能。这可以归结为管控关系，其总体思路可以借助管控模式评估模型来确定。除此之外，公司的管理传统、行业市场特征、公司的机构地位等因素也会影响管理模式的选择。

管控评估模型从管控意愿和实际管控约束强度两个维度，将管控模式划分为运营型、战略控制型、战略规划型、财务型四类。

每个维度均设定了影响因素及权重，通过对具体因素的分级评价，可以判断管控模式的优劣。

但控制评估模型毕竟是基于实际情况的评估，没有考虑到模型之外的一些重要影响因素：

企业管理特点：企业的管理传统是在历史的成功与失败中逐渐形成的，具有明显的稳定性。同时，企业高层的态度和价值观也会影响总部是否会给予收购对象足够的决策自主权。通俗地说，如果企业对自己既定的管理模式有非常强的信心，可能会选择强势管理，即使通过控制力评估模型判断其有放权倾向。例如广东天龙油墨在横向并购中先后收购了沈阳、青岛、上海、武汉等地的同行。收购对象都有明确的本土市场、研发团队和成熟的管理团队。根据控制力模型评估，建议采用战略财务管控模式。但由于创始人性格特征比较强，对自己的公司管理模式很有信心，母公司已经逐步进行了股权置换和组织架构调整。 母公司统一进行研发与基础原材料采购，并设计母公司二级分公司负责当地市场销售，将被收购公司逐步打造成生产基地型子公司。

行业市场特征：行业市场特征主要考虑客户需求的多样化程度、产品的标准化程度等。如果多样化程度高，标准化程度低，则在经营成本上难以获得规模经济。在这种情况下，收购目标需要保留较大的自主权。此外，地方政府对行业的影响也是必须考虑的重要因素。有些地方保护主义比较严重，市场营销的可转移性较低。有些行业需要和地方政府搞好关系，比如物流业、工程设计等，这些都需要扩大收购目标的自主权。

企业制度地位：这个比较具有中国特色。中国企业在产业整合过程中所采取的管理模式，会不同程度地受到企业与地方政府的议价能力的影响。此时企业的制度地位就会表现出不同的影响。中央企业的制度地位最高，其次是地方国企。同时，制度地位高的企业本身往往拥有大量的资源，资源基础雄厚的企业更容易受到地方政府的青睐。企业可以向地方政府提出一些有利于自身经营的条件，甚至可以通过特殊渠道影响当地的政策法规及其实施。因此，制度地位高的企业在选择收购目标的管理模式时有更大的选择空间。

2. 高层管理整合

企业并购带来的管控模式和组织架构的变化需要管理人员，特别是高级管理人员的具体消化和执行。大多数情况下，被收购公司原有的高级管理人员中，哪些该保留、哪些该替换，是整合过程中必须面对的问题。对于现有的高级管理人员，可以从以下五个方面进行评估。

1）现任高管与公司当前业绩的关系

2）现任高管留任或离任对公司未来业绩的影响

3）是否容易找到替代人员？

4）现任高管是否有能力执行新目标？

5）收购方的控制权是否能够通过现有的高级管理层来实施

高管的考核可以采取人才盘点会的方式进行，第一步是确定考核主题，如“业绩与个人的关系”、“继任人才评估”、“高管胜任力”等，针对不同的主题制定不同的考核标准和流程。

例如，继任人才评估可以细分为以下内容，并制定影响标准：

例如，高管胜任力测评虽然看似熟悉，但在高管胜任力模型构建过程中，除了考虑一些常见的领导力因素外，更应该关注并购后高管岗位的角色要求，这些角色要求往往是公司战略意图的体现，在具体测评过程中，可以增加相关内容的考核和指标的权重。

3.企业文化融合

有研究指出，因文化融合不当导致的失败占所有并购失败的三分之一，也有研究指出占四分之一。企业文化包括物质层面、行为层面、制度层面、共识层面，在并购过程中形成了被并购企业之间的差距（文化相近的不包含在内）。能否有效弥合企业经营理念、员工价值观、领导行为风格、选人用人理念等差异成为并购实施的重点。例如，上海某企业收购韩国双龙汽车，初衷是为了提升自主研发能力、改善产品结构，在此过程中，通过引入咨询机构等方式，推行“百日融合计划”，塑造新的双龙文化。结果，由于韩国工会势力强大，加上韩国企业特殊的文化基因，双龙最终申请破产，并购彻底失败。

因此，在处理产业整合中的文化整合时，首先要分析自己和被收购企业属于哪一种类型。从被收购企业企业文化整合具体角度来看，主要有四种类型：

注入型：收购方的文化非常强大和优秀，能够赢得被收购企业的认同，或者被收购企业原有的文化非常薄弱。虽然并购后企业文化冲突比较明显，文化整合的风险也比较大，如员工流失率大幅上升，但成功整合后表现明显；优秀的企业文化在并购后得到拓展，如GE在并购中强行推广自身企业文化，青岛海尔并购爱德电器等。

协同性：并购双方均具有优秀文化，文化优势相当，但又存在一定缺陷；并购双方都欣赏对方文化的优势，希望改变自身文化的不足。并购中企业文化冲突不明显，文化整合风险低；文化相互渗透共享，协同效应明显，企业绩效显著。例如联想收购IBM PC、惠普收购康柏。

分离型：双方文化优势互补，势均力敌；双方都不愿意改变自己的企业文化，不愿意接受对方的文化，对方接触交流的机会有限。合并后，企业文化冲突不明显，文化整合风险低；双方文化优势得以保留，新企业拥有多元化的文化环境。美国通用电气持有日本五十铃公司的控股权

重塑：有时收购方有意破坏被收购公司的文化；收购方无法达成协议，或无法创造性地解决冲突，这是整合失败的结果；收购公司甚至双方的文化都非常薄弱和低劣，风险不对称，几乎全部由被收购公司承担。这种情况很少发生。

那么如何选择一种模式来启动文化整合呢？可以根据被收购公司的战略相关性和保留自身文化的意愿，以及收购公司的文化包容性和自身的文化吸引力来分析采取的策略。首先判断收购公司的战略相关性和文化包容性，这决定了模式的选择，如下图所示。

其次，收购方的文化吸引力以及被收购方保留其文化的意愿主要决定了文化融合的推进速度。如下图所示：